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Beitrag zur NPO-Blogparade: Brauchen wir eine Social Media Policy?

| Filed under Social Media

Muss eine Organisation bestimmte Regeln aufstellen, wenn sie ihre Türen für Social Media öffnet? Sollte der Austausch über virtuelle soziale Netzwerke einer gesonderten Etiquette  unterliegen? Verändern sich die Umgangsformen, sobald das „Zusammenarbeiten“ und „Zusammenreden“ auf eine virtuelle Ebene verlagert wird?

In der aktuellen Runde der NPO-Blogparade fragen Gerald Czech und Hannes Jähnert nach der Notwendigkeit, den Möglichkeiten und dem Inhalt einer „Social Media Policy“ für Nonprofits.

  • Ist es notwendig, eine Social Media Policy/Social Media Guideline zu haben oder gibt es andere Wege des organisationalen Umgangs mit sozialen Medien?
  • Was sollte Inhalt einer Social Media Policy sein, was nicht?
  • Wie kann man diese Policy etablieren, wie die Umsetzung innerhalb der Organisation veranlassen?
  • Wie wollen wir (über Social Media) miteinander reden?

Zuerst: Wofür brauchen wir überhaupt Regeln?

Regeln sind dafür da Gemeinsamkeiten herzustellen. Eine Guideline hilft, das Handeln der Teilnehmer in bestimmte Bahnen zu lenken, es nachvollziehbar zu machen, Erwartungssicherheit herzustellen, Kooperation zu erleichtern, Strategien zu vereinheitlichen, den Einzelnen zu schützen oder Grenzen aufzustellen.
Regeln regeln, was ansonsten chaotisch, ungenau, uneinheitlich oder unkontrolliert wäre.

Wenn ich also überlege, welchen Sinn eine Social Media Policy für eine Organisation macht, ob sie nützlich oder überflüssig ist, ob sie aufgestellt werden muss oder sich selber aufstellt, sollte ich zunächst meine Aufmerksamkeit auf eine weitere Frage lenken:

Was ist eigentlich das Besondere (das potentiell Chaotische, Ungenaue, Unkontrollierbare) an Social Media, das es überhaupt notwendig machen könnte bestimmte Regeln aufzustellen?

Jede Organisation hat ein Leitbild

Wo Menschen sich organisational zusammenschließen, wo sie zusammen arbeiten, zusammen reden, zusammen leben, stellen sie immer schon bestimmte Regeln auf, die dem (zwischenmenschlichen) Umgang in der organisationalen Gemeinschaft einen Rahmen geben. Die Grundlage für diese Regeln bilden gemeinsam geteilte Normen und Werte, die in der jeweiligen Organisationskultur verankert sind und über die Handlungsorientierung innerhalb der Organisation hergestellt wird. In welchem Ton wird miteinander kommuniziert? Wie und an wen werden Informationen verteilt? Wer trifft welche Entscheidungen? Wer ist für was zuständig? Wie wird mit Hierarchien umgegangen? Wie wird auf Veränderungen reagiert? Sind die Beziehungen freundschaftlich, distanziert, konkurrierend?

Wer als Besucher zum ersten Mal das Gebäude einer unbekannten Organisation betritt, fühlt sich nicht selten zunächst fremd. Man weiß vielleicht nicht genau, wo sich das Büro des Gesprächspartners befindet, ob man als Außenstehender willkommen ist oder als störend empfunden wird, ob das Gespräch locker oder förmlich verlaufen wird, ob man einen Witz reißen darf oder sich damit sofort ins Fettnäpfchen setzt. Jede Organisation hat ihre eigenen „Gesetze“. Diese Grundannahmen können sowohl bewusst oder unbewusst, sichtbar oder unsichtbar, schriftlich fixiert (z.B. als Leitbild, Vertrag, Regelwerk, Social Media Guideline) oder mündlich überliefert („das machen wir schon immer so“) sein. Die Grundannahmen aber sind es, die aus einer chaotischen Ansammlung von Menschen erst eine Organisation mit Mitarbeitern, Zielen und Visionen machen.

Was hat das mit Social Media zu tun?

Was ist vorhanden? Was ist neu?

Nun: Wenn eine Organisation ihre Türen für Social Media öffnet, macht sie zwar ein neues Kapitel in der Organisationsgeschichte auf, sie macht aber keine neue Organisation auf. Will heißen: Das, was über Social Media kommuniziert und erarbeitet wird, bewegt sich nicht in einer eigenen, abgeschlossenen, virtuellen Gemeinschaft, sondern steht immer auch in Beziehung zu dem, was diese Gemeinschaft außerhalb der Virtualität kommuniziert und erarbeitet. Gleichzeitig aber werden durch die Einbeziehung von Social Media-Anwendungen (virtuelle) Räume geschaffen, die eigene, neue Werte und Normen hervorbringen (z.B. bezüglich Partizipation, Transparenz). Solche, die in der herkömmlichen Organisationswelt bislang kaum eine Rolle spielen oder möglicherweise sogar abgelehnt werden bzw. Ängste auslösen können.

Die Erarbeitung einer Social Media Guideline muss also beide Seiten beachten: das, was in der Organisation bereits vorhanden ist und was von den Mitarbeitern in den virtuellen Raum schon mit hineingetragen wird. Und das, was erst über Social Media neu erschaffen und letztlich wiederum nach außen transportiert wird.

  • Das Vorhandene: Was ist (außerhalb von Social Media) schon vorhanden? Welche Grundannahmen werden von den Mitgliedern als wichtig empfunden? Welche Werte sind den Mitarbeitern heilig? Auf welche Weise wird bisher miteinander kommuniziert? Welche Regeln gelten außerhalb des virtuellen Raums? Woran lässt sich anknüpfen?
  • Das Neue: In welchen Punkten unterscheidet sich die Kommunikation über Social Media von der Kommunikation außerhalb? Was ist das Typische an Social Media? Welche Besonderheiten müssen beachtet werden? Was verändert sich?

Was ist das Besondere an Social Media?

Was ist das Besondere an Social Media?

Das, was an Social Media so besonders ist, ist im Grunde nichts grundlegend Neues oder Unbekanntes. Die Besonderheiten an Social Media spielen auch außerhalb der virtuellen Grenzen eine Rolle, wenn es z.B. um die Frage nach mehr Mitbestimmung oder Transparenz geht. Der Unterschied liegt hier vor allem in der Wertigkeit, der Tragweite und der Stärke der jeweiligen Prinzipien. So wird z.B. eine breitere Partizipation in vielen Organisationen bereits diskutiert, durch die Einbindung von Social Media wird sie jedoch zur Querschnittsaufgabe. Der Umgang mit Transparenz spielt vielerorts eine Rolle, durch Social Media wandelt sich diese Rolle jedoch vom Statisten hin zur Hauptbesetzung. Social Media bringt Veränderungen herkömmlicher Handlungsmuster mit sich. Diese Veränderungen, Besonderheiten und Unterschiede sind es, die es notwendig machen über eine spezielle Social Media Guideline nachzudenken.

Für jedes der folgenden Prinzipien lassen sich Fragestellungen formulieren, die, meiner Ansicht nach, bei der Erarbeitung einer Social Media Guideline beachtet werden sollten. (Vielleicht fällt dir ja noch ein weiteres Prinzip ein?).

  • Transparenz: Welche Informationen sind für die Öffentlichkeit bestimmt (extern), welche privater Natur (intern)? Wie gehen wir mit Betriebsgeheimnissen und Schweigepflicht um? Was wollen wir teilen, was verheimlichen? Auf welche Weise wandelt mehr Transparenz das Verhältnis der Mitglieder (Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden, Klienten) zueinander?
  • Partizipation: Wer darf mitbestimmen und wer nicht? Wie viel Partizipation erträgt unsere Organisation? Wie wollen wir Mitbestimmung/ Aushandlungsprozesse organisieren? Welchen Einfluss nimmt ein erweitertes Mitbestimmungsrecht auf herkömmliche Macht- und Entscheidungsstrukturen? Welche Pflichten ergeben sich daraus?
  • Vielfalt: Wie gehen wir mit der Vielfalt an Informationen, Themen, Meinungen um? Wie wollen wir diese gewichten, verarbeiten, moderieren? Wie gehen wir mit Widersprüchen, Kontrahenten um?
  • Kooperation: Wie wollen wir miteinander reden und arbeiten? Was bearbeiten wir einzeln und was im Team? Was verstehen wir unter einem Team? Wie gehen wir mit Konflikten um und wie mit Konkurrenz? Wer übernimmt die Funktion des Moderators?
  • Anonymität: Wo soll Anonymität herrschen, wo muss der Urheber zu erkennen sein? Wie wollen wir uns gegenseitig identifizieren (z.B. Nutzername)? Muss sich jeder zwangsweise zu erkennen geben?
  • Wahrheit: Welche Meinung können wir als wahr/überprüfbar einstufen, welche als unwahr/ausgedacht? Gibt es überhaupt eine Wahrheit? Wie gehen wir mit Lügen, Halbwissen, Hörensagen um?
  • Begrenztheit: Wer hat Zugang zu den Social Media-Anwendungen? Für wen sind sie offen und leicht erreichbar? Für wen sind sie begrenzt und schwer erreichbar? Wollen wir überhaupt offen für alle sein oder sind Barrieren auch erwünscht? Wie lassen sich unerwünschte Barrieren abbauen (z.B. Mentoren, Schulungen)?
  • Wirkungsweise: Wie wirkt sich die Kommunikation über Social Media auf die Organisationsstrukturen außerhalb des Virtuellen aus? Verändert sich durch Social Media möglicherweise das altbekannte Organisationsgefüge? Verändert sich die herkömmliche vis-a-vis-Kommunikation? Verändern sich Ziele, Visionen, Einstellungen? Was ist neu, was bleibt beim Alten? Wie wird mit Veränderung umgegangen?

Wie kann man eine Social Media Guideline etablieren und erarbeiten?

Die Frage, wie eine Social Media Policy innerhalb der Organisation erarbeitet und etabliert werden kann, lässt sich nicht pauschal beantworten. In vielen Organisationen werden Richtlinien und Lei(d)tbilder oftmals von einer Handvoll Wenigen erstellt, schlimmstenfalls von einer Marketingfirma. Aber genauso leer wie hier der Prozess ist, so inhaltsleer und nichtssagend ist letztlich auch das formulierte Wort.

Mein erster Gedanke ist deshalb: Bei der Erarbeitung einer Social Media Guideline müssen alle Betroffenen beteiligt sein.

Prozess: Welcher Weg ist der richtige?

Mein zweiter Gedanke schließt sich hier gleich an: Das Wie, also den Prozess, muss jede Organisation für sich selbst entscheiden. Es gibt keinen einzig richtigen Weg nach „Schema F“, sondern nur einen, den die Teilnehmer als richtig oder angemessen empfinden – und über den sie sich einig sind. Allein die Entscheidung über den Weg kann hier zu einer besonderen Herausforderung werden.

Um das Ganze dennoch ein bisschen einzugrenzen und greifbarer zu machen, schlage ich als ungefähre Handlungsanleitung Folgendes vor:

  1. Social Media muss bei den Mitgliedern grundsätzlich akzeptiert/toleriert sein. Wo das nicht gegeben ist, kann auch zunächst nicht über weitere Schritte diskutiert werden
  2. Das Vorhaben kommunizieren, d.h. die Idee mitteilen und transparent machen: Wie können wir unsere Idee am besten verbreiten? Wie können wir die Mitglieder begeistern und zum Mitmachen gewinnen?
  3. Nachdenken über Vorhandenes, d.h. überlegen, an welche etablierten Strukturen angeknüpft werden kann: Welche Erarbeitungsprozesse haben sich früher schon bewährt (und welche nicht)? Wie haben Entscheidungs- und Findungsprozesse in der Vergangenheit stattgefunden? Lassen sie sich übertragen? Welche Methoden haben sich als effektiv erwiesen (runder Tisch, Plenum, Zettelkasten)?
  4. Nachdenken über Neues, d.h. überlegen, wodurch das Vorhandene ergänzt oder verändert werden kann: Wie können wir den Prozess an die neue Thematik anpassen? Gibt es andere Organisationen, die uns ein gutes Beispiel sein können? Brauchen wir externe Expertenmoderation? Oder können wir die Aufgabe alleine stemmen? Welche neuen Methoden können wir ausprobieren (Wiki, internes Netzwerk)?
  5. Verteilen von Verantwortlichkeiten, d.h. überlegen, wer für welchen Bereich/Aufgabe zuständig ist: Wer ist Ansprechpartner, Moderator, Beobachter? Wer präsentiert die Ergebnisse? Wer evaluiert? Wer begleitet den Prozess? Welche Arbeitsgruppen sind notwendig? Muss ich mitmachen oder darf ich mich auch raushalten?
  6. Lösen von Problemen, d.h. Pläne parat haben, die während des Erarbeitungsprozesses greifen können: Wie gestalten wir den Prozess möglichst barrierefrei? Gibt es Mentoren? Wer weist in neue Techniken ein? Was machen wir, wenn wir uns nicht einigen können? Wer ist Streitschlichter? Wer hat ein Ohr für Ängste und Unsicherheiten? Wie gehen wir damit um?
  7. Entwurf der Guideline, d.h. es steht ein erstes Grundgerüst: Was passiert mit dem Entwurf? Wie wird er dargestellt präsentiert, verbreitet? Wie wird er überarbeitet und wie entscheiden wir, ob das Skript fertig ist?
  8. Endergebnis, d.h. die Guideline ist erarbeitet und vorerst akzeptiert: Wie wollen wir die Guideline präsentieren und bekannt machen? Wie wollen wir sie innerhalb der Community etablieren? Wie auf deren Einhaltung achten?
  9. Zukunft der Guideline, d.h. wie sie zukünftig angewandt, verändert und überprüft werden soll: Brauchen wir einen Social Media-Beauftragten? Wie gehen wir mit Veränderungen oder Nachträgen um? Wie mit Verstößen gegen die Richtlinien?

Was sich zunächst so leicht anhört, erweist sich bei näherem Hinsehen – wie so Vieles – als organisationsentwicklerischer Prozess, der langfristig Zeit, Ressourcen und Nerven benötigt. Wem das zu aufwändig ist, wird nun wahrscheinlich Einwände erheben: Ist ein so großer Aufwand wirklich notwendig? Gelingt der Sprung auf den Social Media- Zug nicht ebenso, wenn die Guideline im „Schnellverfahren“ oder von einigen Wenigen erstellt wird? Was machen wir, wenn uns die nötige Zeit, die Ressourcen und die Nerven fehlen?

 

Literaturhinweise:

Schein, Edgar H. (1995):  Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt a. M..
Kirchler, Erich (Hrsg.) (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien.

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