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Wissenstransfer braucht Netzwerke. Oder: Wie baut man Brücken über Löcher? (Beitrag zur #NPOBlogparade von OpenTransfer)

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In der aktuelle Blogparade fragen OpenTransfer und Sebastian Volberg: „Warum tun wir uns so schwer damit, voneinander zu lernen: erfolgreiche soziale Projekte zu transferieren, Wissen zu teilen, gemeinsam mehr zu erreichen?“

In meinem Beitrag stehen heute die Netzwerke im Mittelpunkt. Genauer: Die Potentiale von kommunikativen Querverbindungen. Zuerst werde ich einen Ausflug in den Bereich der Netzwerktheorien unternehmen. Daran anknüpfend stelle ich die m. M. n. vier wichtigsten strukturellen Problemlagen im Sozialbereich vor und ergänze diese mit Lösungsvorschlägen.

Netzwerke knüpfen und erhalten: eine Querschnittsaufgabe

 

Wenn ich mir Netzwerkgrafiken anschaue, so sind es nicht die Punkte (Personen) in den Grafiken, die mich interessieren, sondern die Striche (Beziehungen), die diese Punkte miteinander verbinden. Denn: Netzwerke bestehen nicht (nur) aus Personen oder Knoten, sondern zuoberst aus den Beziehungen zwischen diesen Personen oder Knoten. Diese Beziehungen sind Kommunikation.

Ohne Beziehungen (bzw. Kommunikation) gibt es keine Netzwerke. Und nur weil Beziehungen vorhanden sind, heißt es nicht, dass Wissen und Informationen automatisch zwischen diesen fließen. Um einen reibungslosen Wissenstranfer zu gewährleisten sind v. a. zwei Faktoren wichtig: a) die nötige Infrastruktur, die Kommunikationswege überhaupt erst ermöglicht, und b) die Art und die Gestaltung der Beziehungen, die die inhaltliche Qualität des Austausches bestimmt.

Aus netzwerktheoretischer Sicht interessiert mich daher:
Wie sind Infrastruktur und Beziehungen im sozialen Bereich beschaffen?

In seinem populären Essay „The Strength of weak ties“ hat Granovetter beschrieben, dass nicht nur starke Beziehungen (strong ties) für den Wissenstransfer wichtig sind, sondern ebenso die schwachen Beziehungen (weak ties) (Granovetter 1978). Während „strong ties“ (z.B. Familie, Freunde) vor allem emotionale und lebenspraktische Hilfe sichern, zeichnen sich „weak ties“ (lose Kontakte mit wenig emotionaler Verbundenheit) dadurch aus, dass sie Informationen liefern, die Seltenheitswert haben. Selten sind solche Informationen, die die eigene Sichtweise erweitern und verändern können, weil die informationsgebende Person einen anderen „Background“ hat als man selbst. Wer schon einmal als Backpacker seine Zeit in einer Jugendherberge verbracht hat, kennt vielleicht die inspirierenden Gespräche, die man mit anderen – vormals fremden – Reisenden führen kann.

„Weak ties“ sind Orte von Innovation, Veränderung und kreativen Impulsen, auch für Organisationen. Wenn eine Organisation nun z.B. bei Facebook zweitausend „Freunde“ (und damit weak ties) gewinnt, muss das allerdings nicht bedeuten, dass auch das Wissen entscheidend transferiert und erweitert wird.

Nach Ronald S. Burt resultiert die Innovationskraft der „weak ties“ nicht aus der von Granovetter angeführten „Schwäche“ der Beziehungen, sondern vielmehr aus dem Umstand, dass über „weak ties“ Brücken zwischen vormals unverbundenen Ressourcen gebaut werden (Burt 1992). Innovativ sind diese Brücken dann, wenn sie zwischen genau solchen Personen gebaut werden, die einander wirklich wertvolle Impulse und Ressourcen liefern können. Die Räume zwischen diesen Personen bezeichnet Burt als „strukturelle Löcher“ (structural holes). Structural holes sind also Räume, die (noch) nicht mit verbindender Kommunikation ausgefüllt sind, die aber ein enormes Potential an sozialem Kapital und kreativer Kraft aufweisen.

Um Brücken für den Wissenstransfer zu bauen, reicht es nun aber nicht, eine Personen ausfindig zu machen, die an der Schnittstelle eines solchen „strukturellen Lochs“ sitzt und sie mit der Person auf der anderen Seite des „strukturellen Lochs“ bekannt zu machen. Beim Brückenbauen geht es nicht um Tauschgeschäfte oder „Deals“, im Sinne von „ich weiß was, was du nicht weißt“. Gerade im Sozialbereich kommt man meiner Erfahrung nach mit „Deals“ sowieso nicht sonderlich weit. Und wenn man Netzwerke von hundert, tausend oder zehntausend Menschen vor Augen hat, wird es sowieso schwer, von außen die richtigen Querverbindungen (sprich: Personen) herauszufiltern.

Harrison C. White, bekannter Netzwerktheoretiker, hat in seiner umfangreichen Schrift „Identity and Control“ als einer der Ersten darauf hingewiesen, dass sich Netzwerke nicht bloß über die Analyse von Strukturen beschreiben lassen, sondern dass soziale und kulturelle Faktoren essentiell für die Entstehung von Netzwerken sind. Netzwerke sind relationale Prozesse von Beziehungskonstellationen, die auf Basis sozialer und kultureller Hintergründe erschaffen werden. Sie üben einen wesentlichen Einfluss auf die Identität und die Rolle aus, die einer Person zugeschrieben werden. Kurz: auch wenn zwei Personen strukturell gesehen eine gute Verbindung bedeuten würden, heißt das nicht, dass sie diese Verbindung auch eingehen werden. Und wenn sie diese Verbindung eingehen, heißt das nicht, dass sie die Beziehung auch so gestalten werden, dass der Wissenstransfer optimal gewährleistet ist.

Ohne weiter auf die theoretische Ebene einzugehen: Für den Wissenstransfer im sozialen Bereich lassen sich aus den Netzwerktheorien zwei wesentliche Aufgaben ableiten:

1. Die „structural holes“ identifizieren (Was gibt unsere Infrastruktur her? Wo sind ungenutzte Kommunikationsräume? Welche Personen sind die Schlüssel zu diesen Räumen?).
Und 2. Die Beziehungen in diesen Räumen knüpfen, gestalten und pflegen (Wie wollen wir miteinander reden? In welcher Rolle reden wir miteinander? Wie und an wen geben wir unsere gewonnenen Informationen weiter?)

Im sozialen Bereich, so meine Vermutung, gibt es sehr viele strukturelle Löcher bzw. Beziehungs-Potential, das ungenutzt ist. Und eigentlich ist das verwunderlich, denn Beziehungsarbeit gehört zu den wesentlichen Aufgaben von Sozialarbeitenden. Und genauso treffe ich selten Sozialarbeitende, die nicht gerne kommunizieren würden. Warum gibt es trotzdem diese ungenutzten Räume? Und wo sind sie?
Heldenrat, Henrik Flor, Brigitte Reiser und Alexa Gröner haben in ihren Beiträgen schon viele gute Argumente geliefert, warum es so schwer sein kann, sich im sozialen Bereich miteinander auszutauschen. Diese Beiträge möchte ich hier – bezogen auf Burts „structural holes“ – abschließend mit einem Blick auf die Strukturebene ergänzen. Hierzu greife ich auf vier typische Strukturprobleme im Sozialbereich zurück, die zuvorderst aus meiner persönlichen Erfahrung resultieren, die sich aber m. M. n. gut verallgemeinern lassen. Jedes Strukturproblem ergänze ich mit einem kurzen Lösungsvorschlag.

Netzwerk-Hemmnis Nr. 1: Das Säulenprinzip

 

1. Das Säulenprinzip:

Der soziale Bereich ist traditionell in viele Säulen aufgeteilt, die relativ unabhängig voneinander existieren und agieren. Eine solche Zergliederung gibt es z.B. innerhalb von Arbeitsbereichen (Jugend, Migration, Alter…), Regionen (Bundesland, Stadt, Land…), Anbietern (Träger, Dienstleister), Projekten (Laufzeiten, Zuständigkeiten) und Personenkreisen (Hauptamt, Ehrenamt, Professionelle, Klienten…). Auch der soziale Bereich selbst ist – neben Markt und Staat – als eine eigene Säule deklariert. Auf die Auswirkungen des Säulenprinzips hat bereits Stefan Zollondz in seinem sehr guten Beitrag hingewiesen.
Wird eine Problemlösung z.B. in der Jugendarbeit erfolgreich eingeführt, hat sie aufgrund des Säulenprinzips wenige Chancen auf den Pflegebereich überzugehen. Ein Angebot von Profit-Seite hat wenige Chancen im Nonprofit-Bereich anzuknüpfen. Ein neues Projekt hat kaum Chancen auf die Erfahrungen von vorherigen ähnlichen Projekten zurückzugreifen usw.

Lösungsvorschlag: Um das Säulenprinzip zu lockern, müssen Querverbindungen geschaffen werden. Als gewinnbringend würden sich hier z.B. Gatekeeper (Mittler zwischen zwei Säulen) und digitale Datenbanken (z.B. zum Informationsaustausch zwischen Projekten) erweisen.

2. Das Familien-Prinzip:

Der Sozialbereich ist kein unvernetztes Land, im Gegenteil. Betrachtet man jedoch die einzelnen Netzwerke, fällt auf, dass viele nach wie vor einen eher formalen Charakter aufweisen und z.B. in Form von Gremien, runden Tischen oder (etablierten) Stammtischen organisiert sind. Informelle Netzwerke sind dagegen seltener etabliert, und wenn doch, genießen sie innerhalb der Organisationen meist weniger offizielle Einflussmöglichkeiten als ihre formalen Pendants. Viele dieser Netzwerke existieren (aufgrund des Säulenprinzips) nebeneinander her, gleichzeitig bilden sich diese Netzwerke aus Personen in der oft immer gleichen Konstellation. Man trifft sich und lernt sich kennen und weil man sich kennt, trifft man sich. In dieser geschlossenen, familiären Atmosphäre ist es schwer, Brücken nach außen zu bauen und neue Perspektiven einfließen zu lassen.

Lösungsvorschlag: Um neues Wissen und kreativen Spielraum zu gewinnen, müssen formale Netzwerke geöffnet werden. Öffnung ist möglich, indem entweder a) die Form beibehalten, die Zusammensetzung aber flexibilisiert wird (z.B. Rotationsverfahren). Oder indem b) die Form verändert wird bzw. alte durch neue Formen ergänzt werden (z.B. Aufbau professioneller, informeller Plattformen).

3. Das KönigInnen-Prinzip:

Für die Teilnahme an den etablierten formalen Netzwerken braucht es im Sozialbereich zumeist einer besonderen Berechtigung. Diese Berechtigung orientiert sich häufig an der Position, die jemand in einer Organisation besetzt. Diese Position leitet sich entweder aus der vertikalen Hierarchie (Führungsposition) ab oder aus der wahrgenommenen professionellen Aufgabe (Spezialist). Meiner Erfahrung nach gleichen Austausch und Wissenstransfer im Sozialbereich oft einer Art „KönigInnen-Aufgabe“.
Die Theorie der „structural holes“ zeigt jedoch: die entscheidenden Stellschrauben für die Brückenbildung decken sich selten mit den Schlüsselpositionen, die die vertikale Hierarchie einer Organisation vorgibt. So kann z.B. die Buchhalterin einer Organisation eine wichtige Querverbindung zu der Buchhalterin einer anderen Organisation bilden. Trotzdem würden beide in der Praxis nicht in den Austausch miteinbezogen, weil ihre vertikale Position einen Einbezug in offizielle Informations- und Entscheidungsprozesse nicht vorsieht.
Wer Brückenbildner ist, gewinnt Macht und Kontrolle (z.B. über den Informationsfluss). Die Überwindung von „structural holes“ kann also bedeuten, dass innerhalb bewährter Hierarchien Machtverschiebungen ausgelöst werden. „Es kann passieren, dass ein Beteiligter im Netzwerk für eine kleine Phase der Zeit wichtiger wird als der Vorstandsvorsitzende“, hat es Prof. Peter Kruse hier im Video treffend formuliert.

Lösungsvorschlag: Veränderungen auf der Hierarchieebene lösen immer Konflikte aus. Um neue Schlüsselposition nicht zum Auslöser von Machtgerangel werden zu lassen, sind m. E. zwei Dinge von wesentlicher Bedeutung: 1. Den Sinn und Zweck und die Rahmenbedingungen dieser neuen Positionen klar definieren und kommunizieren 2. Lernen mit (auch zeitlich begrenzten) Machtverschiebungen umzugehen und diese auszuhalten.

4. Das Prinzip „einsamer Wolf“:

Obwohl es gemeinsame Gremien und Austauschmöglichkeiten gibt, sind Netzwerke im Sozialbereich oft an nur eine einzige Person gekoppelt. Dieses „einsamer Wolf-Prinzip“ lässt sich z.B. gut in so manchem Quartiersmanagment beobachten, wo (aufgrund von Rationalisierungen) ein einzelner Sozialarbeitender beauftragt ist, ein Netzwerk zu koordinieren, das sich über das gesamte Wohnviertel (und darüber hinaus) erstreckt.
Gleichzeitig ist die Beziehungspflege aber nicht nur Arbeitsaufgabe für Sozialarbeitende, sondern ebenso ein wichtiges persönliches Kapital. Will man eine Projektleiterin überreden, ihre Netzwerke zu öffnen und neue Schlüsselpositionen zu etablieren, stößt man nicht unbedingt auf offene Arme. Netzwerke sind ein (oder: der) entscheidender Baustein, um in sozialen Organisationen Berufspositionen zu erhalten oder Karriere zu machen.
Das Fatale für die Organisationen und Projekte: Geht eine bestimmte Person, geht meist auch ihr Netzwerk, zumindest wichtige Teile davon. Gerade die informellen Beziehungen und „structural holes“ bleiben bei Personalwechsel häufig auf der Strecke, da sie sich a) nur schlecht auf andere Personen übertragen lassen und b) es an geeigneten Methoden fehlt, informelle Netze zu bewahren.

Lösungsvorschlag: Um Netzwerke (und damit Wissenstransfer) langfristig zu erhalten und zu übertragen braucht es auf der Strukturebene Vielfalt, Kontinuität und Zeit (z.B. durch weniger Personalwechsel, mehr Personal, längere Projektlaufzeiten). Auf der Handlungsebene braucht es mehr Koordination, Vermittlung und Moderation (d.h. Beziehungen nicht zentral an die eigene Person binden, sondern Beziehungen zwischen anderen ermöglichen und koordinieren). Hierzu gehört es auch, Berufs- und Karrierechancen für Wege zu öffnen, die weniger von persönlichen Netzwerkbeziehungen abhängig sind.

 

Quellen:

Burt, Ronald S. (1992): Structural holes: The social structure of competition. Cambridge: Harvard University Press.

Granovetter, Mark (1973): The strength of weak ties. In: AJS Vol 78/6, S. 1360-1380.

White, Harrison C. (1992): Identity and Control. A Structural Theory of Social Action. Princeton University Press.

 

Bild 1: © by Susanne Gottschalk / pixelio.de
Bild 3: © by Tony Hegewald / pixelio.de

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